La gestion d’entreprise est un art d’équilibre entre tous les domaines. Nous vous proposons la démarche suivante.
1. Analyse rapide de la situation.
Il peut être effectivement difficile de savoir par où commencer l’analyse du TDB.
Comme tous les domaines sont en interrelation, l’idée est de commencer par un point rapide de chacun de ces domaines.
2 méthodes sont possibles pour identifier les principaux points saillants.
1.1 Prendre le document TDB page après page.
Pour chaque page du TDB, notez les points importants qui apparaissent s’il y en a.
Par exemple pour les ventes : le coût d’acquisition client a tendance à augmenter, il passe de 0,54 € par client à 2,10 récemment.
Pour les stocks: on a beaucoup trop de matières premières, 3 mois de production. Par contre tout ce qui était disponible à la vente a été vendu.
Pour la production : OK, c’est maitrisé, on arrive à produire ce que l’on souhaite.
Pour les achats: on achète tout chez FourniGros, on ne peut pas faire mieux en termes de coût.
Heures et Effectifs: on a trop de monde à la production, 1 personne en trop et le dirigeant fait trop d’heures 350 par rapport à 200.
…
Et ainsi de suite page après page.
1.1 Utiliser les évaluations de la première page du TDB.
Commencez par regarder le domaine sur lequel vous avez la plus mauvaise évaluation. Reportez-vous aux pages du TDB qui présentent les résultats sur ce domaine.
Les évaluations sont calculées en bas de page. Analysez-les et essayez de comprendre ce qui se passe. Cela vous amènera à aller voir les autres pages du TDB.
Comme ci-dessus, notez les points importants.
2. Faire la synthèse
A ce stade, reprenez vos notes et hiérarchisez-les. Quelles sont les problèmes les plus importants?
Puis pour chaque problème, creusez un peu plus. Quel est le constat? Pourquoi en est-on arrivé là?
Si par exemple, vous avez un problème à la production: vous n’avez pas pu produire ce que vous vouliez, est-ce que cela viendrait du fait que vous avez mal acheté, plus précisément, vos commandes ont-elles été passées au mauvais moment?
Si vous avez un problème de dirigeant avec trop d’heures de travail, qu’est ce qui vous prend le plus de temps. Est-ce que le marketing ne serait pas trop chronophage?
A la fin de ce processus, vous devez avoir identifier les 2 ou 3 grosses questions.
3. Quelles sont les solutions à apporter?
Une fois les grandes questions clarifiées, quelles sont les solutions à apporter? S’agit-il de simplement être plus rigoureux pour faire tourner la brasserie correctement? Ou bien faut-il aller sur des décisions plus stratégiques comme l’acquisition d’une nouvelle unité de production?
4. Prenez vos décisions.
Maintenant, il faut mettre en œuvre les solutions retenues.
Le côté un peu difficile est de bien prendre en compte les besoins courants et ce qui est lié aux développements stratégiques.
Prenez le fichier de consigne : CG-.xlsx que vous avez reçu pour identifier les domaines pour lesquels vous avez des décisions à prendre. Il n’est pas nécessaire de suivre l’ordre du fichier, mais pensez bien toutefois à la remplir complétement avant de l’envoyer.
Recherchez la cohérence.
Par exemple, pour les actions marketing, regardez les quantités de bière que vous allez avoir à la vente pendant le trimestre à venir. Y en aura-t-il beaucoup plus que le trimestre précédent? Faut-il faire plus ou moins de marketing? Regardez aussi ces actions en fonction du temps disponible du dirigeant.
Déterminez un plan de production. Puis faites vos calculs pour optimiser vos achats tout en tenant compte du stock de matières premières disponibles.
Passez bien en revue toutes les décisions.
5. Envoyez vos décisions.
6. Profitez de l’attente de vos résultats
Remettez au propre les raisonnements que vous avez tenus pour arriver à vos décisions. Au tour prochain, cela vous permettra de mesurer les écarts entre vos attentes et vos résultats.