La manque de trésorerie est la raison de la défaillance de nombreuses entreprises. Une entreprise est en faillite lorsqu’elle n’est plus en mesure de payer ce qu’elle doit.
Le niveau de trésorerie est donc un paramètre particulièrement important à surveiller (cette évaluation a un coefficient de 20% pour l’évaluation globale).
Dans DéfiBrasserie, elle peut être négative sans limite. Mais ce n’est pas du tout le cas dans la vraie vie. Beaucoup de gens vous le rappellerons si besoin, à commencer par votre banquier.
Dès que l’évaluation sur ce point n’est pas bonne, nous vous recommandons d’étudier la question avec beaucoup d’attention.
Dans la vraie vie, comme dans DéfiBrasserie, l’anticipation est la meilleure manière de prévenir les difficultés.
L’indicateur que nous avons retenu est le nombre de mois de dépenses récurrentes couvertes par la trésorerie disponible et la ligne de trésorerie mise en place avec le banquier.
Comment traiter le problème d’une trésorerie négative ou s’apprêtant à le devenir?
Analysez la situation.
L’objectif est de faire le point sur le côté structurel ou passager du manque.
« Passager » fait référence au fait qu’une circonstance particulière est apparue et qui peut être inversée.
Par exemple, il y a eu une erreur sur une commande de matières premières beaucoup trop importantes par rapport aux besoins. Du coup, il y a un gros stock pour lequel on a sorti de la trésorerie. C’est encore plus vrai si l’erreur a eu lieu avec FourniGros que l’on a dû payer en avance. Dans ce cas, la situation reviendra à la normale petit à petit au fur et à mesure que la production sera faite puis vendue.
Ou alors ce peut être un problème structurel. Par exemple, des investissements ont été réalisés et payés sur les fonds de l’entreprise. Elle n’a donc plus de quoi faire face à ses échéances courantes. C’est une situation qui peut durer longtemps et mettre la brasserie en danger.
Comment savoir si c’est une situation passagère ou structurelle?
On peut commencer par analyser les entrées et sorties de trésorerie sur plusieurs mois à l’aide du tableau de suivi de trésorerie page 15. Vous verrez peut-être des accélérations des sorties ou des ralentissements des entrées. C’est un début d’indications.
Ensuite, regardez le bilan page 20. Nous vous renvoyons à une note spécifique pour en savoir plus sur le bilan.
Sans aller trop dans le détail, regardez les masses importantes du passif: le capital, les emprunts et les éléments à court terme. Puis regardez au passif les masses des immobilisations, des stocks et des éléments à court terme. Essayer de repérer si les investissements seraient financés pour partie par des passifs à court terme ou par du découvert.
L’analyse du bilan demande un peu d’habitude. La présentation en liste de la page 21 sera plus compréhensible peut-être.
Enfin, il y a le document: tableau de financement. Voir également la note à son sujet. Ce tableau donne une vision intéressante parce qu’il permet de savoir d’où est venue la trésorerie: les « ressources » et à quoi on l’a utilisée: les « emplois ».
En regardant ces documents, vous arriverez à déterminer d’où provient la difficulté de trésorerie et si c’est passager ou structurel.
Quelles sont les solutions?
Si la difficulté de trésorerie est passagère, vous pouvez rechercher un peu de trésorerie fraiche et remboursable rapidement.
2 solutions dans DéfiBrasserie.
Soit aller négocier une ligne de trésorerie (page 16) auprès de votre banquier, mais il est probablement déjà trop tard.
Soit faire un apport en compte courant, c’est-à-dire qu’en tant que dirigeant particulier, vous prêtez de l’argent à votre brasserie qui vous le remboursera dès que possible.
Si la difficulté est plutôt structurelle, il vous faut trouver de l’argent que vous pourrez rembourser sur plusieurs années.
Pour cela, vous pouvez faire un emprunt, mais dans DéfiBrasserie, on ne peut en faire qu’au moment où on acquière une unité de production.
Il vous reste la possibilité de lancer une opération d’augmentation de capital. C’est une opération lourde. Dans DéfiBrasserie, le processus prend 3 mois entre la prise de décision et l’arrivée des fonds sur le compte bancaire. Il vous faudra donc gérer cette période.
L’évaluation sur la trésorerie.
Nous avons retenu comme indicateur pour l’évaluation de la fonction trésorerie le nombre de mois de dépenses récurrentes qui sont couverts par la trésorerie disponible et la ligne de crédit négociée. L’idée est de dire que l’entreprise pourra « tenir » x mois s’il arrivait une catastrophe. Et pendant ses x mois, il sera possible de rechercher une solution satisfaisante.
L’évaluation est à 100 si ces montants permettent de couvrir 3 mois de dépenses récurrentes. Elle est de 0 si la trésorerie est négative. Elle est de 50 au-delà de 6 mois, car nous considérons que beaucoup trop de trésorerie dort et qu’elle devrait être mieux employée.
Une manière facile pour améliorer la situation est de faire appel au compte courant. Mais attention à ne pas aller trop loin. Il ne sert à rien d’apporter beaucoup de trésorerie parce que l’évaluation stagnera à 50.
Si c’est votre cas parce que vous avez trop fait d’apport en compte courant, il vaudrait mieux en rembourser une partie pour revenir à des choses plus raisonnables.
2 réponses sur « Que faire si l’évaluation pour la trésorerie n’est pas bonne? »
[…] C’est effectivement de la plus haute importance. Mais il serait bien dommageable de négliger les autres. Il convient aussi d’analyser la trésorerie. […]
[…] Ce tableau de financement est un des éléments qui permet d’avancer lorsqu’il y a une mauvaise évaluation sur la trésorerie. […]