Inter coaching. « Vis ma vie ».

Vous pouvez demander à un participant de faire le coach d’un autre participant. L’objectif n’est pas de faire juger l’un par l’autre. Il est d’aider les deux dans leurs démarches de compréhension des mécanismes de la gestion économique et financière.

Intérêts pour le coaché. Formaliser ce qu’il a voulu faire, formaliser une analyse de ses résultats, formaliser un diagnostic. Ce travail de formalisation est déjà une prise de recul souvent bénéfique.

Intérêts pour le coach. Apprendre à faire parler et à écouter. Prendre de la hauteur. Ne pas juger a priori.

Présentation à l’ensemble du groupe.

Les participants présentent à tour de rôle au reste du groupe leurs résultats, leurs décisions…

Organisation de challenges.

Utilisez les évaluations qui figurent sur la page de garde du tableau de bord complet et qui sont reprises dans le « suivi des avancées du groupe » (si vous avez retenu cette prestation) pour fixer un objectif à l’ensemble du groupe sur un domaine en particulier qui serait mal maîtrisé globalement.

Par exemple, au prochain tour, l’objectif est de passer d’une moyenne du groupe sur le domaine « effectif et heures » de 50 à 65.

C’est une manière de faire se concentrer le groupe sur un sujet en particulier.

Les participants peuvent interagir entre eux en toute bienveillance étant donné que les participants ne sont pas en compétition.

Faire travailler un prévisionnel.

Demandez aux participants de préparer un prévisionnel de résultat ou de trésorerie pour le tour à venir. Puis comparer les résultats avec les prévisions.

Faire travailler un plan opérationnel sur un sujet précis.

Comment préparer une décision d’investissement?

Par exemple, quels seront les impacts d’un investissement dans une nouvelle UP selon les possibilités de financement: sur fonds propres, avec un emprunt, en crédit-bail. Dans un premier temps, lister les impacts. Puis aligner les chiffres en termes de résultat et de trésorerie pour arrêter la meilleure solution. Travailler sur 9 mois ou plus pour bien couvrir la période qui va de la décision d’investissement à ses effets bénéfiques.

Aller vers le marché des professionnels?

Autre exemple d’une décision stratégique: aller ou non sur le marché du BtoB. Bien lister tous les impacts à court, moyen et long termes. Arriver à une décision. Relier cette décision à un contexte concurrentiel local.

Changer de fournisseur?

C’est un bon exercice aussi. Quels vont être les impacts pour l’entreprise? Quelle décision prendre?

Faire ou faire faire?

Pareillement sur la problématique récurrente de « faire en interne » ou de « faire en externe ». Cette problématique transparait dans le choix des actions marketing. C’est l’occasion d’ajouter un critère pour une telle décision qui est l’impact sur l’organisation interne.

Passer en revue toute l’histoire de la brasserie sur un domaine particulier.

Par exemple, demandez à vos participants de reprendre toute l’histoire de la trésorerie depuis la création de l’entreprise. Comment a-t-elle évolué? Quelles ont été les étapes? Sous l’action de quels événements? Son évolution a-t-elle été subie ou maîtrisée? Quelles conclusions tirer pour l’avenir?

Ouverture vers d’autres domaines.

Le marketing.

Faites travailler les participants sur le nom, logo… qu’ils pourraient donner à leur brasserie, sur les outils de communication qu’ils pourraient utiliser ou les actions qu’ils pourraient mener.

Faites-les travailler sur une étude de marché dans le contexte de votre localisation.

L’organisation interne.

Notions de spécialisation et de polyvalence. Qu’est ce qui est du domaine de compétence de l’entreprise, qu’est ce qui n’en fait pas partie?