Le tableau de bord des ventes et du marketing.

Ce tableau figure en premier dans le TDB de la brasserie parce que la compréhension des recettes est effectivement un aspect vital.

En fonction du niveau de vos participants, il peut être judicieux de les faire travailler sur d’autres pages en premier.

L’objectif du TDB ventes marketing.

L’objectif de ce tableau est de présenter les ventes réalisées et les actions marketing effectuées.

Présenter les 2 conjointement permet d’établir le lien entre les actions menées et leurs effets en termes de vente et donc d’analyser leur efficacité et leur pertinence.

Comment est structuré le TDB ventes marketing de DéfiBrasserie?

Nous commençons par les ventes. (haut de la page 2)

Tout d’abord, informer sur le niveau des ventes en les détaillant selon les 2 marchés adressables par la brasserie. Les « business models » de ces 2 marchés sont très différents, ce qui justifie de bien les détailler.

L’indicateur clef est le CA. Le CA fournit la quasi-totalité des ressources de l’entreprise, il est donc largement primordial.

Le 2^ème indicateur est le nombre de clients servis par marché.

On cherche ensuite à comprendre ce CA selon 2 paramètres: le volume et le prix.

Il est important de comprendre si le volume de vente a été limité par les quantités disponibles à la vente ou pas.  C’est pour cela que cet indicateur est rappelé avant d’attaquer la suite de l’analyse.

Dans DéfiBrasserie les prix de ventes sont fixes par marché. L’intérêt de détailler les 2 est d’approcher l’effet mix: vendre plus à moindre prix ou vendre moins à meilleur prix? Cela permet de comprendre comment évolue le prix moyen.

Chaque type de clientèle à ses contraintes: le particulier paye tout de suite, le professionnel va solliciter du crédit fournisseur, le professionnel discute de manière approfondie les quantités et les prix alors que le particulier s’intéresse plus à la qualité, le professionnel recherche une certaine stabilité dans la relation alors que le particulier peut être plus volatile… De ces contraintes, vont découler des paramètres d’exploitation différents: il faut plus de temps pour vendre à un professionnel (voir TDB des heures) mais pour des volumes largement supérieurs.

Le TDB marketing (bas de la page 2)

La première chose est de rappeler les actions qui ont été menées et ce que l’on pouvait en attendre en termes de nombre de vues ou Occasion De Voir (ODV), c’est-à-dire de nombre d’exposition des chalands aux produits.

Il est important de rappeler que le marketing est un domaine aléatoire. Même si les spécialistes du marketing d’un marché peuvent donner des ordres de grandeurs sur ces nombres d' »opportunités de voir », l’efficacité d’une action peut dépendre de beaucoup de paramètres extérieurs sur lesquels on n’a pas que peu ou pas de prise.

Le budget marketing (haut de la page 3)

Nous proposons 2 grilles d’analyse.

La première que nous avons appelé « dépenses marketing » qui est la somme directe des coûts des actions engagées. Et la seconde qui prend en compte la valorisation des heures passées par le dirigeant pour réaliser ou piloter ces actions marketing.

Le taux de 80 € par heure correspond plus ou moins au taux que facturerait un prestataire extérieur spécialisé dans ce type de prestations. L’objectif est de ne pas créer de distorsion dans la vision que l’on se donne pour faire des comparaisons entre un travail en interne et un travail confié à un prestataires.

Les ratios permettant l’évaluation (bas de la page 3).

Cette évaluation est détaillée dans ce post: que faire si on a une mauvaise évaluation en vente marketing?).

Comme on a décortiqué le niveau du budget marketing et le niveau de vente, on peut maintenant étudier des ratios pour se faire une idée de l’efficacité et de la pertinence des dépenses marketing.

Nous avons retenu 3 ratios simples:  dépenses marketing / CA, le coût d’acquisition d’un client (en tenant compte des effets sur plusieurs mois) et le stock de bière en fin de mois ramené au nombre de mois de vente moyenne.

Les points de vigilance.

Bien tenir compte des quantités disponibles à la vente.

Les quantités disponibles à la vente peuvent varier rapidement en fonction de la production que l’on a faite ou de celle qu’on n’a pas pu faire ou des excédents qui sont partis rapidement par suite d’actions marketing musclées…

Le fait de bien comprendre cette articulation par le passé permet d’ajuster ce qu’il est souhaitable de faire à l’avenir. C’est évidemment  nécessaire de réduire la voilure si les efforts ont été disproportionnés. Par contre, si de nouvelles productions vont être disponibles prochainement, il faut anticiper correctement en préparant le marché.

Se reporter au tableau des stocks et à celui de la production.

Tenir compte des effets du marketing à moyen terme

Bien prendre en considération que le marketing a des effets qui perdurent dans la mémoire des gens bien après qu’ils ont été exposés à un message publicitaire. C’est pour cela que l’on parle souvent d' »investissement marketing » (même si cette formulation n’est comptablement pas juste).

Comment savoir si on a trop fait de marketing?

Le premier indicateur est de savoir s’il reste des produits finis en fin de période.

Un second plus précis pourrait être de décompter les personnes qui sont venues et qui n’ont pas pu acheter. Cette info n’est pas disponible dans DéfiBrasserie. Par contre, un travail de réflexion sur les heures de travail dans la fonction vente permettra d’intuiter dans ce domaine.

Il convient de garder en tête également que trop de marketing fini par avoir un aspect négatif. Les personnes qui viennent acheter et qui ne peuvent pas le faire faute de stock disponible sont en général insatisfaites et en parlent autour d’elles négativement (bad buzz).

Prendre en compte la charge de travail du dirigeant.

La régulation des actions marketing est aussi influencée par le fait que le marketing consomme des heures du dirigeant. Bien prendre en compte le temps que le dirigeant peut y consacrer (cf le tableau de la charge de travail et des heures disponibles page 12). 

Dans la vraie vie. Pour aller plus loin avec vos participants.

Ces 2 tableaux sont souvent séparés dans la mesure où ils sont utiles à des fonctions différentes.

Les présentations du TDB commercial sont extrêmement variées. Elles dépendent de la manière dont l’entreprise conçoit son activité et des informations qui sont disponibles pour l’élaborer.

On peut générer des ventilations par familles client, par type d’activités, par commercial, par région, par gamme de produits, par circuit de distribution… Les ventilations par anciens, nouveaux clients sont aussi intéressantes. Bref, à chaque entreprise de monter son TDB commercial en fonction de ce qui est pertinent pour elle et des informations qui sont disponibles.

Si on continue à extrapoler, les statistiques de ventes sont issues des factures émises. Il peut être intéressant de travailler sur le système de facturation pour élaborer de manière fiable les informations dont on a besoin pour le pilotage et la stratégie (cela passe par des codifications des clients et des articles).

Travailler avec un objectif de zéro stock?

Dans la vraie vie, c’est évidemment bien de chercher à réduire les stocks au minimum. Mais c’est souvent impossible lorsqu’il y a plusieurs produits dans la gamme ou lorsque les délais de réapprovisionnement sont longs et incertains. L’objectif pourra être d’avoir un mois de stock ou plus en fonction d’une multitude de paramètres.