Le tableau de calcul du coût de revient.

Avec ce tableau, on entre dans les documents de synthèse. Ce que l’on veut dire, c’est que les données utilisées ici proviennent des autres tableaux et les données générées vont être utilisées pour d’autres usages.

L’objectif du TDB (page 14).

L’objectif de ce tableau est de calculer le prix de revient de la bière produite à partir des 3 facteurs que nous avons retenus qui sont: les matières premières (MP), la main d’œuvre et les coûts liés aux unités de production (UP).

Le calcul présenté est simple et facile à mettre en œuvre. Il est fait dans la logique d’identifier une marge sur les produits vendus.

Nous n’avons pas incorporé de charges fixes comme dans la méthode du coût de revient complet.

Comment avons-nous structuré ce calcul?

Le tableau est constitué de 3 pavés, un par facteur de production. Puis, en bas de page, la somme des charges est rapportée à la quantité produite pour faire ressortir le prix de revient au litre.

Coût des MP.

Les données concernant les MP utilisées sont issues du tableau de suivi des stocks (page 4). C’est dans ce tableau que l’on calcule le Prix Moyen Pondéré (PMP). C’est cette valeur qui est incorporée aux prix de revient.

La main d’œuvre de production.

Ce que l’on recherche dans cette partie du tableau est d’identifier les coûts du personnel affecté à la production.

Tout d’abord, la masse salariale des brasseurs. Nous la prenons en totalité, même s’il y a trop de brasseurs par rapport aux besoins réels (page 9), voir le tableau des heures.

Un point délicat. Comment incorporer les charges liées au travail du dirigeant?

Dans DéfiBrasserie, le dirigeant fait tout ce que les brasseurs ne font pas. Dès lors, la question est: Comment valoriser le temps qu’il passe à produire?

Une option pourrait être de se baser sur sa rémunération et ses charges sociales. Nous ne l’avons pas retenu. Nous avons préféré le raisonnement qui consiste à dire: quel serait le coût dans la situation normale, c’est-à-dire si ce travail était fait par un brasseur.

Cela permet une meilleure comparaison dans le temps et donc de faciliter les prévisions pour les périodes à venir.

Les heures de production du dirigeant sont donc valorisées au taux horaire d’un brasseur c’est-à-dire 19,33 € . Un brasseur coute 2900 € par mois charges comprises pour 150 heures de travail, 2900 / 150 = 19,33 € (page 9).

Les coûts des UP.

Nous reprenons ici les données de la page 13, tableau des UP.

Il s’agit de la dotation annuelle aux amortissements, des frais financiers et des mensualités de crédit-bail.

Intégrer les frais financiers n’est pas dans l’orthodoxie comptable. Nous avons choisi de le faire parce que, dans notre modèle, c’est une charge directement affectable.

C’est aussi une illustration que ce qui importe est de comprendre les calculs que l’on fait et leurs significations.

Le coût de revient par litre (bas du tableau).

Une fois tous les coûts identifiés et totalisés sur chaque période, on les rapporte à la quantité produite pendant la même période ce qui donne le coût par litre.

L’évaluation.

Lorsque tous les paramètres sont optimisés on peut arriver à un coût de 1,50 € par litre. Nous avons retenu cette valeur pour une évaluation à 100. Cette évaluation se dégrade avec l’augmentation du coût de revient pour arriver à 0 si le coût est de 3,20 € par litre. Voir le post que faire en cas de mauvaise évaluation sur le coût de revient?

Les points de vigilance.

Le cas particulier des mois où il n’y a pas eu de production. Les coûts liés aux brasseurs et aux matériels ne vont pas être pris dans un coût de revient. Ces coûts sont totalisés ici en bas de tableau avant l’évaluation. C’est une ligne qui servira au compte de résultat de la page 19.

Dans la vraie vie. Pour aller plus loin avec vos participants.

Vous pouvez demander à vos participants d’établir la grille de calcul dans le cadre d’une activité particulière. Le cas échéant vous pouvez leur demander d’essayer de la remplir.

Le coût de revient complet.

Certains référentiels de formation font référence à cette méthode. Vous pouvez demander à vos étudiants de les calculer dans le cas de leur brasserie.

Prix de revient, coût de revient…

On peut trouver des subtilités à ces concepts. Pour notre part, nous revenons toujours à la même considération que ce qui compte c’est le calcul qui est fait, comment on le comprend et comment on l’utilise.

Beaucoup de méthodes.

Il existe beaucoup de méthodes aux significations variées, plus ou moins difficiles à mettre en œuvre, qui sont destinées à certaines activités… Même commentaire que ci-dessus.

Qu’est-ce qu’un « bon » stock?

Vous pouvez les faire réfléchir à cette question: « Qu’est ce qu’un bon stock? »

Un bon stock est un stock qui contient des produits utilisables à court terme qui correspondent aux besoins de la clientèle ou des services internes. C’est donc un stock qui tourne rapidement.

En sens inverse, un stock qui ne tourne pas contient des produits anciens, en voie de péremption, dont l’utilisation devient de plus en plus problématique.

C’est une manière d’introduire la notion de taux de service, c’est à dire le nombre de sollicitations du stock qui ont pu être satisfaites.